どーも、スタディストファンキーサイド担当の山下です。
先日、スタディストのコーポレートバリューが以下の3つに再定義されました！

Deep Work
Fair Play
Full Ownership

それぞれのバリューに込めた想いについては、こちらに詳細な説明文がありますのでそちらをご参照頂くとして、今回は、私たちがこれら3つのバリューにいきつくまでの経緯について、説明したいと思います。

そもそも何が課題だったのか

実はスタディストにはもともと、5つのバリューが存在していたのですが、全く浸透していませんでした。

あまり普及しなかった理由はいくつかあるのですが、主に以下のような要因があったと考えています。

・浸透させるために十分な普及活動を行っていなかった
・かなり古くに定められたバリューで、当時から会社の規模、陣容も大きく変化していた
・実際の運営方針とバリューに齟齬があった

一方で、スタディストでは「伝えることを、もっと簡単に。」というミッションと「知的活力みなぎる社会を創る」というビジョンが比較的メンバーにも浸透していたので、その2つのコンセプトに基づいて皆が団結出来ていた部分がありました。

また、スタディストのメンバーは比較的空気を読める人が多かったので、メンバー各人の空気を読む能力、調整能力にもかなり依存した組織運営だったと感じています。

ただ、組織が50名を超えたあたりから、この各人の空気を読む能力に依存した運営では、もうまとまらなくなって来ているなと感じることが多くなりました。規模が大きくなってくると、空気を読む側の負荷も相当なものになりますし、そもそも空気を読み切ること自体が困難になっていました。

よく組織における「50人の壁」なんて言われますが、それまでの緩やかな万有引力のような力に頼るのではなく、よりパワフルな求心力が必要なフェーズに差し掛かっていたので、それをバリューという、会社が求める価値基準を明確にすることで、実現しようと考えたのです。

もともとのバリューを定めた代表の鈴木に上記の課題を伝えたところ、彼も同様の問題意識を抱えており、メンバーがより働きやすくなり、組織のアウトプットが高まるようなバリューを再定義しようということになり、このプロジェクトが始動しました。

バリューを探す旅「グループリーダー合宿」

さて、実際にバリューの再構築を行うにあたり、どのように進めるのが適切かという議論がありました。

代表がトップダウンで定める、メンバーで話し合う、等いろいろなやり方があると思いますが、今回は会社のミドル層であるグループリーダー全員を集めて合宿を行い、そこで議論するという方法を取りました。

その理由は、主に以下の通りです。

・トップダウンで行った場合、急拡大する会社の中で、会社全体で大切にされている価値観を正確に反映することが難しくなるから。また、バリューが上から強制的に押し付けられたように感じられる可能性があるから
・メンバー全体を巻き込んだ場合、まだ、バリュー自体の大切さが会社全体に理解されていない為、本質的な議論が出来ないと判断したから
・ちょうど、組織変更を行い、リーダー層を増やしたタイミングだったので、新しいリーダー達にとって、会社全体のことを考える良い機会だと考えたから

合宿の運営にあたっては、アイランドクレア社の吉田さん、岡野さんにファシリテーションをお願いし、バリューの大切さや、リーダー層に求められること等についてレクチャーを頂きました。

（9月15、16日に開催されたグループリーダー合宿の様子）

この合宿自体は今思い返しても相当有意義な合宿だったと思っています。当時、ビジネス側のグループリーダーと開発側のグループリーダーは日常業務でそれほど接点は無かったのですが、それぞれが考えるバリューは思いのほか似通っている部分も多く、これまでバリューの議論をしてこなかったのが嘘のように、同じような価値観が出揃いました。

業務内容や普段抱える課題は全然異なるものの、皆同じスタディストというチームでやってきただけのことはあるなと感じた瞬間でした。

最後は代表が確認・発信

2日間のグループリーダー合宿で最終的に掲げられたバリューの候補は20程度にも上りました。また、これらはコンセプトベースだったので、きっちりワーディングに落とし込むところも作業としては残っている状況でした。

その作業は、グループリーダー合宿後に有志で集まったメンバーで行うことにしました。

一歩目として、まずは残っている候補の中で、役員陣が本当にコミットできるコンセプトのみに絞ることからはじめました。

例えば、この時に残っていた候補の中では「迷ったらGo!」とか「思い切れ」等の攻めたワードもあったのですが、代表の「迷ったときは踏みとどまらなければならない。深く考えずに行動することを推奨することは出来ない」という考えのもと、そういったワードはすべて外しました。

私個人的には、果敢にチャレンジしてグロースしていく企業として、ベンチャースピリット溢れるコンセプトも入れたかったのですが、経営陣（特に代表）がコミットできないバリューはその時点でバリューとしての体をなさない為、どんな時でも経営陣が尊重できるものとして11の候補を選出しました。

次にリーダー陣にバリューの人気投票をしてもらいました。その結果をベースにしながら、3つのコンセプトをピックし、ワーディングに落とし込みました。その結果、出来上がった3つのワードは役員陣でいついかなる時でも尊重できるバリューかどうか最終チェックを行いました。

また、スタディストは、規模の割には比較的多様性が高い会社なので、バリューの解釈が人それぞれで異ならないように、鈴木にそれぞれのバリューに詳細な説明文を追加してもらい、全体会議で直接解説してもらいました。

Deep Work
Fair Play
Full Ownership

改めて眺めてみると、とがった部分のない、地味なバリューになっていると思います。

バリューを選定するメンバー間でも、どうやってエッジを利かせてベンチャーらしさを盛り込むか、ちょっと遊びの要素を入れるか、的な話は何度も出たのですが、実際にやってみると、なかなかしっくりこない。

結局、自分たちが大切にしている事、そして経営陣がコミットできることに向き合った結果、当社のカラーがしっかりと反映された、まさに嘘偽りない等身大のバリューに行きついたのだなと思っています。

まだまだこれから

と、振り返ってみるとグループリーダー合宿からバリュー策定まで半年も要してしまいましたが、それだけ会社のバリューを定めるというのは一大行事なのだなと身をもって痛感しました。

とはいえ、まだバリューを定めただけであり、正直スタートラインに立ったようなもので、ここからが本番です。

バリューを浸透させていくための工夫も考えないとダメですし、何よりもまず、自分たちがこのバリューを実際に体現していくことが必要となります。

このバリューが組織に浸透することで、メンバーが働きやすくなり、組織のアウトプットが向上したとき。その時が、この取り組みが真に成功したときだと思っているので、引き続きそのミッションを果たしていきたいと思います。

このバリュー再定義は、スタディストが組織課題に本格的に取り組んだ、恥ずかしながら、初めてのアクションでした。これから、もっともっとやらなければならないことはたくさんあるので、一緒に取り組んでくれるようなメンバーを鋭意募集しています！

Let's get funky!
Kohei Yamashita