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【技術顧問×CTO×CHRO座談会】開発組織の展望「高い技術力とビジネスマインドを併せ持つエンジニアの育成」

ネクストビート編集部です。今回は水島技術顧問に衣笠CTO、澄川CHROを交えた座談会の模様をお伝えします!テーマは「ネクストビートが目指すエンジニア組織像」‼


初対面で一致した「エンジニアの在り方」

Q:まずは、「技術顧問」の役割と就任の経緯を聞かせてください

水島:会社によっていろいろなタイプの技術顧問がいますが、私の場合は世に言う「VPoE(Vice President of Engineering)」という役割になります。技術選定はCTOの衣笠さんがいらっしゃるので、自分は技術のアドバイスはあまりしていません。開発の組織運営やエンジニア育成などの面でのアドバイザー。モノづくりサイドの視点で社内の合意形成や相互理解を進めるファシリテーターのイメージです。ネクストビートへの出社は毎週木曜日の夜。執行役員を務めているラクスルから歩いて通勤しています。
澄川さんとCMOの里吉さんは前職のDeNA時代からの知り合いで、昨年秋「恵比寿にカッコいいオフィスがあるから」と呼ばれて訪問しました。そこで衣笠さんとお話させていただき、その場で組織づくりの考えが一致して「ぜひ手伝ってほしい」ということに。

衣笠:面識はありませんでしたが、お互いDeNAとGREE出身。つまり潰し合いをしていた仲(笑)。ですが、エンジニアの文化は似ているところがありました。それは「エンジニアの在り方」で、ただプログラムが書けるだけでは要件を満たさない。技術力が高いだけでなく、ビジネスへのコミット力を求めるところで意見が合いました。

水島:エンジニアとして当たり前の技術力を前提に、加えて高いビジネスマインドで勝負できてほしい、そういうエンジニア組織があって強い会社といえる、という認識の一致です。確かにそういうマインドのエンジニアが集まって、プライド高くお互いにバチバチやっていましたね。
ネクストビートは多くのプロダクトを抱えていて、CTOの役割が多岐に渡っていました。開発側のすべての役割をCTOが一人でカバーするのは難しいですから、そこで組織運営の面を手伝わせてもらっています。僕自身キャリアの中でそういう役割を経験しましたし、今は事業責任者もやっているので力になります、と。

澄川:人事サイドとしては、エンジニア領域は分からないことだらけで、採用にしても育成にしても専門的知識がないところに難しさを感じていました。そういう観点で通訳というか、開発と人事を繋ぐ橋渡し役。私だけではファシリテーションできない部分に助言をいただいています。会社の成長とともにエンジニアの人数も増えてきて、衣笠さん一人ではどうしてもキャパオーバー。人事面でもすごく助かります。

水島:エンジニアとビジネスサイドを繋ぐ良き翻訳家であれればいいなとも考えています。

この先のモノづくりに必要な役割分担 技術はCTO、組織運営はVPoE

Q:昨年秋の就任から半年以上経ちましたが振り返ってみていかがでしょう?

一同:就任時は暴動が起きていたよね(笑)

澄川:目線がぐちゃぐちゃ。

衣笠:開発陣みんな言いたい放題で爆発。

水島:就任時は、開発陣の中でも組織運営やマネジメントへの考え方のすれ違いが多くて、誰の何が正しいのかよくわからん状況でした。各事業で担当が分かれて、フロアも複数に分かれていて、ちょっと問題だと感じるギャップもあったので、顧問としての目で意見を取りまとめて整理していきました。

衣笠:当時の開発陣には組織運営が得意なスタッフがいなかった。そこで、他のベンチャーはどうなのか、どういうマネジメントが求められているのか、評価制度や働き方はどう解釈されているのかetc..を客観的な目で見ることができて、マネジメント経験がある水島さんに相談して、他社と比較することでようやく理解できた感じです。

澄川:偏見持たずみんなが水島さんの声に耳を傾けていましたね。役員もそれぞれの業務に関して助言をもらっていて、例えば今日は座談会前にクリエイティブリードエンジニアの育成やマネジメント候補の育成について相談していました。

水島:開発と事業展開をどう関連付けていくか。自分たちがユーザーを幸せにしていると体験できるか、もしくは事業サイドから見たときに開発による事業の伸長が体感できるかという点が重要です。過去の経験から、オーナーシップについてのノウハウを組み合わせてネクストビートに合うようにカスタマイズして伝えています。

衣笠:今は各事業展開の中心となるエンジニアとの面談を重点的にお願いしています。実際はまだ早いかなと思う部分もありますが、期待値でオーナーシップを与えている面もある。

水島:同じこと言おうと思っていました。事業のサイズはまだ小さいものが多いですが、権限の強い立場を経験できたらエンジニアとしての“伸びしろ”を広げます。プロダクトの進行とエンジニアの組織運営に育成等々すごく大変だと思うけれど、期待を込めてのアサイメントは将来的にすごく良い結果になると思いますよ。
ビジネスサイドとの関わりはあまり深くありませんが、各役員にはモノづくり視点での意見を伝えています。

衣笠:その点がすごく助かっています。エンジニアの工数の使い方を熟知している人は少ないので、割り振り方が適切でないとどこかに「負の債権」が溜まって何らかの不具合を起こしてしまいます。何%を新規開発に回せるのか、どこから着手しどこを捨てるのか、きっちり技術者からヒアリングした上でスピード感を決めて目標管理に落とし込んでいかないと、エンジニアも納得感を持って取り組めないというのが正直なところ。

水島:そこで「VPoE」。世の中的にもモノづくりサイドの経営の人数を厚くする動きが流行りですよね。今はエンジニア採用が難しくなっていて、育成はさらに大変です。だからこそ技術の追求はCTO、組織運営はVPoEというような役割分担が必要。エンジニアが多くてビジネスモデル的にも開発サイドの重要性が高い会社なのに一人のCTOに負担がかかる経営スタイルをよく見かけてきましたが、分担をしっかりしていかないとこの先のモノづくり系の経営は上手くいかないでしょう。

衣笠:エンジニアを続けていると「向いてない」と感じる役割があります。プログラミングと新卒採用では全くスキルが違いますから。他社を見ても開発にも役割の違う役員そろえて全体をマネジメントしていく会社が増えています。マネジメントが得意なCTOもいますし、採用が得意な方もいます。ちなみに、僕はマネジメントが苦手です(笑)

水島: CTOが技術に尖って組織を牽引するのも一つの在り方。一日中部屋に籠ってコードを書いているCTOもいます。それで疎かになる部分を誰かで補完する必要がある。

(※CHROはリファラル採用イベントへの参加のためここで退席)


会社の営業力の高さは、バリューの高いエンジニアへの成長の源泉

Q.開発組織として目指すところとは?

水島:明確なものを話し合ったことはないですけれども、エンジニアが一人一人きっちり成長できる環境を作ることですね。
これは事業を否定する考え方ではないのですが、ネクストビートは営業が優秀で、営業のパフォーマンスによって業績が規定される部分が大きいですよね?そこをプロダクトによる割合を増やしたい。仕組みをブラッシュアップした結果として、営業の生産性が爆発的に上がったり、極端に言えば営業が動かずとも売り上げが立ってしまったり、というプロダクトで勝ち切れる方向に近づけたいです。エンジニアって新しい仕組みを作って何かを劇的に良くすることに面白みを感じるもので、技術力をそういう施策に落とし込めるようなるまでに育てたい。

衣笠:営業色が強いからこそ、開発側も得られるスキルが多い環境だと思います。シビアに数字を求められますし、KPIをどう定めていくかも勉強になります。コストと売り上げをどう管理していくかを覚えられたら、エンジニアとしてはすごく貴重なスキルです。
ひと昔前はそういうスキルを併せ持ったエンジニアが多かったですが、今ではもうみんな重役になってしまっていて集めるのは難しい。頑張って育てて増やすしかない。

水島:営業に同行してみれば良いかもしれないですね。「こういう仕組みがあれば」という見定めができれば、バリューの高いエンジニアになれる。営業の関心事を理解して技術力を以て解決に向かえる環境は、開発陣の成長の源泉になるはずです。

衣笠:育成は外部の研修も取り入れていますが、なかなか大変。スキルだけでなくメンタル面も重要で、僕が苦手な部分…

水島:しっかりと一人一人にメンターを付ける手法をとっていて、相性なんかもマネジメント層でシェアしています。言ってみれば「地域で子どもを育てる感じ」ですね。“育児ノイローゼ”にならないような体制も手厚いと思いますよ。

衣笠:開発組織としての生産性を上げる技術的な面は僕のほうでも何とかなるのですけれども、局面として難しいのは、若手がそこに成長意欲を感じられるかどうか。フレームワークやコードの書き方を統一して効率を高めて、レビューしてあげるっていうのが楽。でも生産効率を高めるとテンプレートで同じ作業の繰り返しになってしまうので、モチベーション低下というか、成長を感じられなくなる人も出てくる。

水島:難しいですよ。生産性が上がりきるとエンジニアは逆に不安を覚えますよね。

衣笠:どこにモチベーションを持たせるか考えていて、だからこそ作るだけでなくてプロジェクトマネジメントや採用にも関わっていただく。その時に、僕はそっちの実績は少ないので、水島さんとの補完ですよね。

水島:いかにバランスをとるかの見極めが必要です。この先、高効率性にシフトすることも考えられますし、揺れ戻って来ることもあるでしょう。Googleの「20%ルール」(業務時間の20%を新規事業立案など担当業務とは異なる時間に充てて良いという制度)のような余力を生む仕組みがあってもいい。色んな会社が試行錯誤していますけれど、そこはネクストビートのフェーズを見ながら都度判断していきたいです。

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